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老米CPS:增长思维全球代言人,就是他!?

老米CPS:增长思维全球代言人,就是他!?
这是老米的第563篇原创文章

要说全球电商业务,增长思维做的最好的人,首选贝索斯。

我受梁宁的启发,做电商的人,想做好增长思维的人,一定要好好看看贝索斯这些年的致股东信。

于是,我从1997年贝索斯致股东信,一直读到2018年的信,有一种酣畅淋漓的感觉,同时觉得自己在宏观层面的认知,又有了一点小小的进步,让我对一些业内发生的事情,看得更透彻,看得更底层了。

比如,为什么淘系如此在乎流量入口,故而有了屏蔽百度,屏蔽微信等操作,而京东,却可以跟百度,微信,以及其他的流量入口,比如抖音,快手友好相处,来者不拒。

归根结底在于京东的业务模式更像亚马逊,对于各种流量入口,可以海纳百川,而完全不用担心被别人控制住流量上游。

具体的分析,我下面再详细讲。

贝索斯致股东信,既然是好东西,独乐乐不如众乐乐,那自然要拿出来分享,于是我让同事把这些翻译好的股东信资料,整理成册,作为中秋节的礼物送给方寸社会员。

如图,

老米CPS:增长思维全球代言人,就是他!?

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老米CPS:增长思维全球代言人,就是他!?

方寸社会员中有多家企业的带货体量,已经超过年带货10亿+,而贝索斯写第一封股东信时,亚马逊的销售额是10亿RMB,在这个级别的体量时,读一读贝索斯的致股东信,我相信一定会对方寸社成员有不一样的收获。

虽然我们在印刷成书前,已经校正过三遍(我两遍,排版的同事一遍),但我拿到书之后,又读了两遍,仍发现一些小瑕疵。

看来,要做成一本完美的印刷品,光校正,至少也要5-6遍,甚至更多遍,才有可能做到完美。

接下来,老米我摘录部分书中精华,我们一起学习成长:

一、2000年亚马逊股价大跌,面对质疑,贝索斯的经典回答。

首先,我先说明下贝索斯在做亚马逊之前,他是干啥的,他是华尔街一家明星基金公司的投资经理。

贝索斯面对亚马逊股价大跌,在原文中写到:

我们的股票和去年同期相比缩水80% ,但是,不论从什么指标来看, Amazon.com都处在比以往任何时候更强势的位置。

正如著名投资专家本杰明·格雷厄姆所说:“短期来看,股票市场就是个投票机;但长期来看,它是个体重计。”显然,在99年股价的飙升中,我们被大量“投票”而不是”称重”。我们希望我们公司是可以上秤的公司 , 而我也相信 , 从长期来看,所有公司都和我们想法一样。于此同时,我们埋头工作,为的就是让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

如果你买的股票这个月涨了30%,你不要觉得自己好像聪明了30%似的,因为如果这样,它如果哪天跌了30%,你就得觉得自己蠢了30%了。

老米注:说到这里,让我又想起了巴菲特一句很经典的话:如果你不想持有一只股票10年,那你就不要持有它一分钟。

我想,不管是巴菲特还是贝索斯,他们能在自己的领域里取得如此大的成就,在思想上是有很大的共通之处的。

二、贝索斯谈护城河

原文:这个平衡在四季度展现出成效 ,我们超额完成了控制成本的目标,同时还加速了增长。所以我们在一月,再一次降价:这一年内99美金以上的订单包邮。对成本结构的改善让我们能提供更低的价格 ,从而拉动更多的增长。增加的营收又能进一步的分摊掉成本,提供更多优惠的可能,完成一个良性循环。顾客喜欢打折,股东也能赚钱,皆大欢喜。希望我们能不断重复这个闭环。

Amazon.com在客户体验上有两个支柱:精选和方便。在七月, 如我刚刚所说,我们增加了第三个支柱:不断提供更低的价格。

我们提升用户体验所做的最肉疼的决定是:免邮和降价活动。减少失误、提高效率,然后把我们省下来的成本让利给用户是一个长期的决定。增长的体量需要一定时间才能体现出效益,但是降价行为总是会立刻影响当下的财务结果。然而从长期看,不断地完成“降成本-降价结构循环”能让我们的商业模式变得更强更有价值。

因为我们软件开发的成本相对固定,如果我们浮动的成本也能很好地控制住,而不是随着企业规模增大,同比增加的话,最终销售获得的每一块钱所付出的成本比例是在下降的。

打个比方,像 “即时订单更新”这样的功能开发的成本,给一百万人用和四千万人用是完全一样的。

我们的定价策略不是企图最大化边际收益百分比,而是薄利多销,在我们最大化用户利益的同时,也在长期打造了一个更深的护城河。

我们对价格弹性的量化认知是短视的。

我们可以知道这一波降价对这一周乃至这一个季度的营业影响,但我们算不出持续的大范围降价在五年、十年乃至更久对公司造成的影响。

我们做出这样的决定就是基于一个判断,也就是在我们不遗余力提高效率和规模的同时,通过降价来回馈用户,并让这个良性循环持续进行下去,使得我们在长期能有更多的自由现金流,而这也就意味着Amazon.com 的价值不断提高。

老米注:贝索斯通过不断降价,让亚马逊不断形成竞争壁垒,亚马逊从来不考虑流量来源,因为这个对他来说根本无所谓,流量优势形成不了竞争优势,任何一家进来玩这个游戏,谁进来,都得亏钱,而且还得亏很多年,因为亚马逊通过前面10年不赢利,然后慢慢盈利,打造了非常深的护城河,同时把公司做成一家非常值钱的公司。

比如亚马逊从来不担心自家的流量来源于谷歌,哪一天谷歌跟他形成竞争。

但为什么淘宝会担心百度,以及后来的微信呢。

而京东却可以跟这些大的流量入口,形成良好的合作,不需要防备他们。

国内的电商企业,京东是最接近亚马逊的,主要盈利收入来自于自营卖货差价和提供相关服务的佣金,而淘宝的盈利收入主要来自于广告(直通车,钻展等)和卖货佣金。

当然淘系也在大力发展自家的自营业务,比如猫超。

业务模式的差异,就产生了对流量入口的不同反应,通过以下三点说明:

1、亚马逊三大支柱:第三方卖家平台,年费会员,亚马逊云,加上最核心业务的亚马逊自营,这四块,构成亚马逊的主要收入。

京东可以看作是迷你版的亚马逊,主要收入靠京东自营。

淘宝的收入靠直通车,钻展等广告业务,加天猫卖货佣金,这块占阿里大盘的一半,是现金奶牛。

2、亚马逊的占优策略,多快好省,这四个零售的维度,他都占了,在国际业务上,除了国内,他已经是独步天下,无人可以跟他竞争。

淘宝,多,省,是强项,

快与好,京东做的比淘宝好。

3、亚马逊和京东面对流量入口,可以海纳百川。

第一,因为他们的业务中,广告占比很低(低于10%),不用担心大流量入口,推出同样的业务,跟他竞争。

第二,亚马逊的占优策略太强了,通过20多年的不懈努力,多快好省四个维度都做的很棒,根本找不到对手。

而淘系为什么顾忌百度,微信等大的流量入口,因为他的广告收入占比太高(50%左右),不希望被别家控制流量上游,这样有可能被别家分走一大块蛋糕。

三、长线思维(贝索斯谈投资亚马逊)

原文:学会长线思考既是真正拥有一件东西的前提,也是结果。持有者和租户思维是不同的。我知道有一家人把房子租了出去,住进来的租户没有买一个底座,而是把圣诞树直接钉在了地板上。这大概是权宜之计,但不得不承认这样的租户确实很差劲,因为任何一个房东都不会如此短视。在投资市场里也是一样,很多投资者实在是无比短视的 “租客”,他们频繁的交易就好像他们不是在“持 有”股票,而是在“租”股票一样。

四、公司价值的本质:自由现金流

原文:我们衡量公司财务信息的终极指标 ,也是我们用来拉动公司长期增长的指标,就是每股自由现金流。

为什么不像很多其他公司一样首先关注盈利呢?

我们答案简单来说,就是盈利不能直接反映为现金流,而股票的价值反映的是公司未来现金流的折现值,而不是未来的盈利,未来的盈利是衡量未来现金流的重要成分,但不是唯一的成分。营运资本(Working  capital) 、资本支出(capital expenditures)和未来股权稀释一样都是重要的指标。

尽管听起来非常反直觉,但有时候公司盈利却可能伤害股东的利益。

当增长所需的投资超过了源自这些投资的现金流现值的时候,股东的利益实际是受损的。

我就告诉你们一句话:这些技术不是随便选的,它们都能直接指向自由现金流。

我们生活在一个可用带宽、磁盘空间、计算性能都在飞速增长的时代,而且这些东西都在越来越便宜。

我们的团队正驾驭着这世上最复杂的技术,来解决现在能够被解决的前沿问题。

正如我们讨论了很多遍,我们不可动摇的认为,长期来看我们的股东利益和用户利益高度一致。

老米注:因为这些技术用的人越多,边际成本会越来越低。

五、如何看待新业务

原文:在很多大公司,可能很难从一颗颗小种子来孵化新的业务,因为这确实需要太多的耐心和支持(nurturing)。在我看来,亚马逊的文化尤其支持这些看起来很小却很有潜力的项目。

我也相信这是亚马逊竞争力的来源之一。

和很多公司相似,我们的公司文化不仅仅源自于我们的愿望,也源自于我们的历史。

对亚马逊而言,即便我们还很年轻,但我们却有一些培养小种子长成大树的经验。

公司里的很多人都见证了我们从几千万美金的种子长成几十亿美金的大树的过程。

在我看来这种热乎乎的经历,和从中催生出的公司文化,是让我们能够从零开始推出这些新业务的动力之源。这种文化要求新的商业机会不需要在初期就很大,但是要能够展现出足够的差异性和增长潜质。

六、什么样的项目才是好项目。

原文:一个梦幻般的业务有至少4个特点:

用户喜爱;

能扩大规模;

高回报;

持久 — — 能连续几十年的那种。

如果你找到了这样的机会,别往右滑,直接结婚!

七、大企业病

原文:一个非常普遍的陷阱就是 “一刀切”的政策。

很多决定是一经做出就无法挽回的,而这些决定只需要通过有方法的细致的思考,并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去,回头又觉得后悔了,你也不可能再回来,我们称这种为第一类决定。但是大多数决定不是这样的,你不用承担特别大的后果,你可以重新反复尝试,这就是第二类决定。对于“第二类决定”,我们需要让听得见“炮声”的个人和团队自行快速决定。

在组织变得更大的时候,我们倾向于常常做那种很重大的 “第一类决定”,即便是“第二类决定” 也用第一类的方法来做出。最终的结果就是缓慢、不深思熟虑的风险厌恶,不能足够的实验,继而危害创新。我们必须努力避免这个趋势。

并且 “一刀切” 的思考模式只是许多陷阱中的一个。我们会努力寻找并避免其他可能出现的大企业病。

老米注:单向门和双向门的区别,有些机会,稍纵即逝,不可能重新再来,但有很多机会,是可以有机会多次尝试的。

八、企业如何做到基业长青。

守住 Day1的新手装备:

1、用户至上

待在 Day1 要求你耐心尝试、接受失败、种下种子、保护小苗、然后在发现用户高兴了之后加倍。一个用户至上的文化能够提供让以上事情发生的最好土壤。

2、警惕形式化

我们要始终问自己,是我们控制流程还是流程控制我们?在一个Day2的公司, 你可能会看到后者。

3、顺势而为

跟上趋势,而不要跟趋势对抗。

4、高速决策。

你必须做出高质量又高速的决策。

首先,绝对不要用一刀切的决策流程。很多决策都是有回头路的,这些决策的过程可以更轻量化。

其次,大多数决策在你差不多掌握了70%的信息之后就应该做出了。如果你想等到收集到90% 的信息之后再做决定,就太慢了。除此之外,不管怎样你必须能够快速发现并纠正错误。如果你善于调整道路,做错了比你想象付出的代价要小,可是做的慢一定会让你付出高昂的代价。

第三,多使用 “不同意,但执行(Disagreeand commit)”。这句话会省下很多时间。如果你对一个方向有信心但是团队并不能够达成共识,说这句话就很有用:“好吧,我知道我们在这上面想法不一致,可是你们愿不愿意跟我赌一把?不同意,但执行?” 在这个时候没有人能够知道确切的答案,你很有可能得到一个干脆的yes。

第四,迅速辨别不协调的地方然后升级处理。

“我真是耗不过你”是一个可怕的决策过程,这很漫长而且浪费精力。当平级之间,出现这样的问题时,快速往上报问题,这样才能更好解决。

九、贝索斯谈爆文应该怎么写

原文:我们不做PPT或任何幻灯片式的演示。相反,我们要写有叙述结构6页纸的报告。每次会议开始,我们都安静的读报告。不出意外,有些报告写的真好,读起来就像天使在唱歌,它们很优秀考虑的很周全,能引发很有价值的讨论。

可也有的就在另一个极端。

在倒立的例子中,识别高标准是很容易的,做到或者没做到。

在写作这个例子中就不同了,一个好报告和一个普通报告之间的差距很难讲。几乎没办法写下来一个好报告的标准。但是我发现面对好报告,大家的反应都是类似的。

看到就知道——这就是标准,即使不可描述,标准就在那。

这是我们发现的:通常当一份报告写得不那么好的时候,不是作者无法识别高标准,而是对道路的曲折有错误的估计。他们误以为一份高标准的6页报告能在两天之内乃至几个小时搞定,事实上他们需要一个星期甚至以上。

他们想要在一两天做一个完美倒立,这也是我们没有好好教导的缘故。

好的文章是反复写,反复改的,分享给同事来帮忙完善,放到一边几天,等头脑清醒了拿起来再改。

这就不是一两天功夫能做成的事!

在这里一个有效的做法就是帮助他们认识到道路的曲折 ——好文章不是两天写成的。

十、高标准

原文:我们到现在梳理了高标准的四个要素:他们是可学习的,针对特定领域的,你必须识别它,并且实际地看到道路多曲折。对我们来说,方方面面都是这样做的。我们也希望这能帮助到你。

“执着于高标准。领导必须保持高标准——即便很多人会觉得这些标准高的不近人情”——节选自亚马逊领袖守则。

最后的话,

一、亚马逊的核心业务都是通过进化长出来的,而不是刚开始就设计好的,只有亚马逊自营是刚开始设计出来的。 

通过进化出来的商业模式,就跟大自然进化出来的生物一样,环环相扣,精美的像艺术品,贝索斯称之为飞轮效应。

二、增长思维的底层是用户思维。

三、不要看别人现在在做什么,而要看你跟他差不多体量的时候,对方在做什么。

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END


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